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疫情下企业营销四大应对策略

时间:2020-04-27     人气:322     来源:世界经理人     作者:admin
概述:考虑到各位企业家所处行业不同,我就基于消费品行业,从快消品和耐消品的角度谈一谈企业应该采取的应对措施......

      考虑到各位企业家所处行业不同,我就基于消费品行业,从快消品和耐消品的角度谈一谈企业应该采取的应对措施

      一、战时思维,应急解决

      面对眼前的困难,我们不能一直把问题归咎于疫情,作为企业负责人或者营销负责人面对缺货,交通受限,员工不到岗,必须要找到相应的解决办法。疫情下的企业就好比一架中弹的飞机,在非正常条件下还要运行下去,因此必须要拿出应急解决方案,其次还有各项年度方案的调整以及备战开工要做的准备等等,这些都需要企业负责人和营销负责人认真考虑。

      未来在企业中,具备哪种能力的人能够在互联网时代游刃有余?一般来讲要么能说,要么能写。有些营销负责人能力很强,但是笔头不好,讲话缺乏条理性。如果不会做直播、写文章、做PPT、拍图片、剪视频等,在互联网时代发展多少会受限。这就需要调整方案,也是大家在这个时间内可以去做的。

      针对疫情发展要有应对预案,疫情持续到三月底会出现什么情况,持续到四月底会出现什么情况,假如六月份疫情才结束又会出现什么情况,因此企业要制定一个短中长期的方案,万一企业熬不过三个月,那宣布破产可能也是预案之一。

      二、树立信心,激活团队

      疫情之下国家领导人一直在给人民群众树立信心,这确实起到了积极作用。反之,如果一直传递负面信息,说暂时防控不了,马上大家的思维就会变得悲观一点。现在大部分企业开始陆续上班了,即使在家办公,大家也需要进入工作状态,建个工作群,进行线上打卡,秀秀工作状态,通过手机、电脑的互动将我们的团队成员凝聚在一起。特殊时期不必特别严格的考勤,毕竟线上和线下的接触点不一样,当然如果这时候能提供一些课程、一些培训机会给员工,帮助大家提升成长也是很好的。

      目前企业开工的一个必备产品就是口罩,企业负责人是不是可以想办法为员工提供一些口罩?目前口罩是一种硬通货,另外就是工资的承诺,千万不要在这个时候提出减薪,当然有些绩效奖金这个时候可以没有。疫情结束,工作恢复正常以后,给各位企业家的一个建议是宁可裁员也不要降薪,降薪的话人员会更不稳定。个人认为这个部分非常重要,希望大家重视。

      三、勤练内功,倒逼技能

      即便在目前这种特殊状态下,我们也能开展很多工作。作为营销咨询公司我们帮助其他企业做的一些工作,企业如果愿意自己也能做,比如销售标准化工具模板的研发、客户开发时所用话术、短信模板、沟通话术、微信交流、软文撰写、图片设计、视频制作、读书学习、线上培训等等,这些都是企业自己可以做的。

      对于一个企业来说,特别是需要将一些工作标准化的时候,例如对经销商进行培训,门店需要标准化的时候,就有必要建立研讨小组,把大家做得好的地方标准化。以话术为例,找到那些能起作用的关键话语,整理成话术,让更多人学会去讲好,工作效率就会提升。我们经常说到话术,但很多公司不注重,不去跟踪,关于这一点我特别强调一下,以后公司获客会比较难,流量也比较少,我们跟客户沟通的技巧和策略就会越来越重要,掌握话术技巧的人越多,成交率就会越高。

      大家千万不要认为话术模板不重要,很多做得比较优秀的公司都很看中这一点,话术模板是企业自己可以做的,还有读书学习,线上培训等等,大家正好利用这段时间,好好来做这些工作。

      四、客户沟通、业务储备

      我觉得这部分内容需要区分行业,不同行业采取的措施不同。比如现在通过线上工作,提倡全员营销,能够开展一些业务真的很重要。我服务的客户大部分属于建材家居和快消品行业,建材经销商针对C端的大客户,通过线上联系春节前积累的客户,进行线上爆破,群爆破,电话促销这些方式都是比较有效的,可以提前先收一部分定金,当疫情过后就可以变现。对一些当前没有开业的门店来说,有很多客户可能因为之前比较忙,没有时间和你沟通,但现在这些人有时间跟你沟通了。

      如果是B端客户,比如企业的经销商眼下遇到困难了,这时应该相互鼓励和抱团。平时我们工作繁忙,可能也没有太多时间去跟经销商沟通交流,现在可以静下心来好好地梳理我们的客户,在彼此鼓励之外可能会碰撞出一些好的策略,这就是业务的沟通和储备。全员营销也是,目前不一定是营销人员才需要做的事情,全体人员都可以通过线上沟通去寻找客户。

      我是做营销咨询的,春江水暖鸭先知,我们在这个方面做得比较提前。原来因为业务比较忙,事情比较多,也没有做社群管理,现在出不去,我们在春节之后就建了一个群,群里有几百位客户和朋友,原来很久没有沟通和联系过的人,频频相约疫情结束之后何时见面,这样疫情后的工作安排还挺紧凑的。

      B端客户在这种情况下也是一样的,即使没成交的客户我们也可以通过线上沟通来进行储备。当然关于B端客户的全员营销和储备工作也需要根据业务特点来做。

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  • 随着时代的变迁,电子商务的逐渐发展。家电经销行业不断拓展新的销售渠道,形成了以卖场、直销、分销、代销等形式的线下销售渠道系统,以京东、淘宝、亚马逊等电商平台为主的线上销售渠道系统。这个销售渠道多样化必然带来巨大的管理压力,由于传统的家电行业管理系统大多没有和电商平台进行打通,那么如何有效的对线上、线下的订单进行一个统一管理就成了家电企业急需解决的问题。


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  •       持续了两个多月的新冠疫情,就像一场惊心动魄的海啸。一月前三周,大多数民众还不知情,但疫情已经“悄悄地”迅速蔓延,并伴随着数百万人春节回家被传到全国各地;武汉封城之后,民众极其恐慌,疫情开始“汹涌澎拜”,在武汉,在湖北,在全国疯狂肆虐;而通过全国驰援湖北,不断扩展定点医院,修建方舱医院,组织有效隔离,在付出惨痛代价之后,我国终于找到了正确的应对之策,防治工作奏效,这场新冠疫情的海啸逐渐在中国广阔的土地上慢慢退潮。

          巴菲特说,大潮退去之后,才知道谁在裸泳。作为中国前所未有的公共卫生突发严重事件,此次新冠肺炎疫情将留给每个企业管理者诸多值得反思的问题。

    一、商业模式:几家欢喜几家愁

          此次的新冠疫情,首先直接冲击的是商业、餐饮、电影、旅游等生活服务行业。本来春节是这些行业大卖的季节,结果关门闭户,导致这些行业几乎颗粒无收。这些行业的共同特点是属于需要消费者去现场体验。大部分制造企业则由于延期复工复产,缺人、缺料、缺订单而损失惨重。由于疫情的蔓延,对于从事会展、线下培训、国际交流等业务的企业也造成很大影响。
          而反过来,在此次疫情当中,生活服务的电商平台、在线游戏等行业则出现了爆发性增长。从事各种抗击疫情急需的防护用品、药品生产的企业赢得了巨大商机。例如,中国的口罩生产能力在短短一个多月内,从日产2000万只增长到上亿只。对这次新冠疫情有敏锐预见能力的制造企业,例如稳健医疗,则在此次新冠疫情中赢得了危中之机。
          因此,此次疫情的突发,会促使每个企业管理者重新思考和调整企业的商业模式。这本身就说明大家都在探索新的商业模式、营销模式和服务模式。这次疫情也促使我们加速创办以在线培训为主,为制造企业提供个性化知识服务的智能制造培训学院。

    二、企业组织形态:去中心化

          前几天与一个师弟交流,他是一家总部在武汉的创业板上市公司总裁,事业发展蒸蒸日上。但是由于企业的生产基地都在武汉,设备运不到外地的分支机构,武汉市迟迟不能复工,对企业影响很大。由此我在思考,此次新冠疫情之后,企业管理者需要重新企业的组织形态和地理分布,调整研发、生产、营销和服务基地的布局,不能把“鸡蛋都放到一个篮子里”,应当实现去中心化。

    三、风险管理:常态化

          常常在朋友圈和微信群看到大家讨论“黑天鹅”事件,似乎大家讨论的都是中东战争、国际金融、贸易争端和股市波动等等,感觉离我们挺远。但没有想到,二十一世纪以来最大的公共卫生“黑天鹅”事件,风暴眼竟然在武汉。一只蝙蝠翅膀的扇动,在短短两个月时间,竟然已经在全球掀起巨大波澜,比“蝴蝶效应”还要厉害。

          由此来看,任何一家企业都需要强化自身的风险管理,不能只考虑在顺风顺水的环境下,按照企业每年都能蒸蒸日上来做经营计划,而是首先要考虑在各种逆境中如何生存!在此次疫情期间,赫赫有名的方正集团宣布破产,留下巨额债务;海航集团在前些年大举进行全球并购,迅速膨胀成为世界五百强之后,竟然不得不选择被政府托管。这些巨无霸企业都会出现如此巨大的风险,何况众多的中小企业? 

          在当前这种企业不能开工,员工工资还得照发,很多费用还得照付的状况下,相信会有更多的企业管理者懂得“Cash is King(现金为王)”的真正内涵。在经济上行时,企业如果善于举债经营,尤其是低成本地获得融资,当然能够帮助企业成长得更快;而在经济下行时,企业还是要更多地关注实际盈利和回款,谨慎评估自身的偿债能力。 

           我国很多企业非常注重把企业做大,企业管理者更加关注营收,而并不太关注利润率;实际上,在目前动态多变的经济环境下,企业应当更加注重做强,提升企业的创新能力和盈利能力,建立差异化竞争优势,力争成为各个细分领域的隐形冠军企业。只有这样,才能在风暴来临之时成为勇敢的“海燕”,并且在风暴过去之后能够迅速复苏。

    四、数字化与云化:开弓没有回头箭

          近年来,政府大力倡导企业上云,而很多企业似乎并不太积极,有点“剃头挑子一头热”。而此次疫情过后,众多的企业管理者会认识到上云的价值。

          企业上云是企业向数字化转型的其中一个举措。以往,很多企业的管理者纠结于是否要上云?上什么云?而经过此次大疫,更多的企业管理者会思考如何上云?是设备上云,还是业务上云?实际上这二者上云都是必要的。

          数字化转型是否取得实效,有一个简单而明确的标志,那就是企业各个层级的管理者,能否做到不去企业现场“身临其境”,也能及时获得自己所关心的信息,洞察企业各方面的运行状况,支持管理者有效决策。对于一个制造企业而言,疫情之后,应当大力推进设备数据采集、车间联网和企业业务系统信息集成,打通IT/OT,推进移动应用,实现数据驱动决策,这些任务十分紧迫。

          企业的数字化转型是一段漫长的旅程,但这段旅程只有“单程票”。对于企业管理者而言,全面、深入地推进数字化转型不仅是企业能否决胜未来的必选项,也成为决定企业生死存亡的关键要素。

    五、供应链:如何经得起考验?

          某知名的汽车整车厂的一款热卖车型有12个关键零件的供应商在湖北,其中3个关键零部件由武汉供应商生产。由于这些汽车零部件企业不能及时复工,直接导致这款车型停产。如果换成进口件,一个月直接增加成本3500万元至5000万元。由于当今制造企业普遍转向横向一体化,广泛进行供应链协作,这种由于供应链出问题造成损失的案例不胜枚举。因此,此疫之后企业管理者需要重新考虑自己的供应链管理策略和采购策略。

          事实上,制造企业面临着市场环境的不确定性、客户需求的不确定性和全球经济环境的不确定性,供应链风险不仅在于类似新冠肺炎这样的公共卫生疫情,地震、火灾,以及供应商出现质量问题,都可能导致企业出现零部件的供应问题,甚至造成更严重的召回事件。尤其对于汽车行业和高科技电子等离散制造行业,更需要审慎地重新思考自身的供应链管理策略,加强供应商关系管理,对于关键零部件,选择更多可选供应商;强化供应链质量管理,确保把供应链的质量问题解决在早期阶段。

    六、社会责任:重新思考做企业的目的

          此次新冠疫情发生之后,许多知名企业不仅款款捐物,而且积极投身到武汉抗击疫情的战斗之中,例如在火神山、雷神山医院的建设过程中,可以见到联想、菲尼克斯电气、华为、施耐德电气、徐工、三一、徐工、新华三、西门子、美的、海尔、TCL和GE等众多优秀企业的鼎力支持。

          李培根院士近期多次强调,企业需要革新股东权益最大化的理念。正如李院士介绍,2019年8月19日,美国企业组织“商业圆桌会议(Business Roundtable)”在华盛顿发表了一份由181个美国顶级公司CEO共同签署的《公司宗旨宣言书》,指出“股东利益不再是一个公司最重要的目标,公司的首要任务是创造一个更美好的社会”。 

          我相信,此次大疫之后,会有更多中国企业的管理者重新反思做企业的目的究竟是什么?企业是否需要建立一个更远大的愿景,而不仅仅是考虑短期的盈利,以及实现自身的财务自由?企业是否需要更多地关注员工的安全与健康,真正帮助员工与企业共同成长?企业是否应当更多地尽应尽的社会责任,服务好企业所在的社区、城市和行业? 

          从2014年4月起,在近六年时间里,我们已经先后组织了31届国际智能制造考察,带领400多名中国企业高管走出去,访问了十多个发达国家150多家知名企业。每一次我都亲自前往,每次也收获良多。我感到,我们每次学习到的不仅是推进智能制造的“术”,这些企业的发展之“道”,还有这些企业多年来沉淀下来的企业文化,以及能够长期专注,并致力于创建一个更美好社会的“德”。正如我们在研究德国为什么会有如此多的隐形冠军时,得出的结论包括德国社会在评价一个人、一个企业是否成功时,很少用财富来作为衡量指标。

          因此,我也希望我国更多的企业在不断致力于做一家技术领先、快速成长的企业同时,应当致力于做一个有良知的企业,有爱心的企业,有社会责任的企业。这样的企业,才可能有机会真正实现基业长青!

          此次新冠疫情在我国已经得到了全面控制,湖北和武汉也即将结束“封城岁月”。但此次新冠疫情留给我们值得反思的东西还有很多很多,衷心期待这次疫情能够成为我国企业和社会发展进化的一个分水岭。我一直记得一位西方企业家说过的话:“天最黑的时候,才能看见最亮的星星”。虽然在此次新冠疫情当中湖北省,尤其是武汉市损失惨重,但我相信,通过此次疫情,不仅让武汉市成为一座悲壮的英雄城市,也会在不远的将来,促使武汉成长为一个世界级的伟大都市!

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